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李晓宁:绩效必须跟着目标去奔跑

2017-11-08 16:50:29 来源:镇江生活资讯网
 

 

为什么一家行业第一的公司却总是时刻如履薄冰?

有一年年底,秀域复核各部门工作结果,每个领导都上去讲述自己部门的KPI考核状况,老板李晓宁突然大怒,拍着桌子问:“为什么每个人都优秀,公司却很烂?

把企业做大就安全了吗?任正非写《华为的冬天》的时候,华为年销售额220亿,利润29亿。当华为第一次进入世界500强时,公司一位高管一大早走进会议室,他说,告诉大家一个坏消息,公司进入世界500强了。没有人感到喜悦,更没有人提议搞什么庆祝。

企业如人,都是有生命周期的,没有活力的企业就像日渐衰老的老年人。而企业规模越大,越靠近那个辉煌的顶点,企业家的危机感就越重,心中的恐惧就越盛。

生于忧患而死于安乐。与其说李晓宁追问的是KPI,不如说她考量的是秀域这个庞大肌体上的每一个细胞,每一个人,有没有跟上组织更新向前的脚步。

做一道简单的算术题

KPI是什么?

四年前,李晓宁在秀域启动了一场美容行业绝无仅有的信息化革命,停下如火如荼形势大好的扩张步伐,找了最好的服务商IBM,花了好几个亿。目的很简单,降低运营成本,给顾客提供价效比更高的产品和服务。

但是回头一算账,每年就节约了几百万的成本。这个投入产出比,说难听点,二十年都不一定能把投资收回来。

组织成本到底浪费在哪儿?对秀域这样拥有上千家门店,近万名员工的美容连锁机构来说,最大的成本就是人力成本。

与信息化转型同步,秀域还是国内第一家提出“科技美容”概念的美容企业,几年下来,真正做到了80%服务来自设备,人工营收不到20%

可以说是双管齐下了。为什么秀域的运营效率还是没有得到显着提升?

一句话说透,脱离组织变革谈任何经营上的变革,都是无根之木。

变革进行中,信息化绝不只是无纸化办公,设备换人也不仅仅是简单的人员裁撤,它们指向的是你的组织流程有没有得到优化?你的员工是不是有了更强的技能?更有效的时间利用?一个人能够完成更多的工作?相对的,你有没有恰当的方式方法去激励员工这样追求?

KPI考核,正是最重要的激励之一。KPI考什么?用时下大热的人工智能打比方,从媒体到公众普遍关注未来十年二十年,有哪些工种会被人工智能取代。用KPI的角度来看就是,你的岗位具备不可取代性吗?在这个岗位上,你能不能创造出不可取代的价值?

不能,你就可以被淘汰了。

 

让员工早一点进丛林,才是负责

经营是目的,管理是手段。这句话说起来很简单,但事非经过不知难,这个问题曾经困扰了李晓宁很久。过去十二年,秀域花了大部分精力去干一件事,做好产品,提高业绩,但是没有蹲下去说,来我们来梳理组织管理。事实上这也是大部分白手起家野蛮生长的中国企业的通用路径。

对很多企业来说,这都是一个过坎的时刻。

2016年末,秀域拿到摩根士丹利领投的一亿美金B轮投资。换句话说,这家公司从李晓宁一个人说了算,到投资人进来,有董事会、有预算、有考评,李晓宁突然发现自己背上了KPI——考核指标是上市,考核方式是对赌。

这一下就倒逼着她不断去思考,什么是公司运作的良性机制?为什么运营效率会成为秀域最大的成本浪费?用什么方法逼迫员工提升竞争力?

我们常说经验共振,这就是经验共振——用KPI考啊。绩效不扣钱,员工谁努力?好比没有对赌的压力,李晓宁会不会还待在一年营收20亿的舒适区,而不是挥着鞭子驱动企业自我迭代?

人都是有惰性的。李晓宁说,没人逼你,真不知道自己有多优秀。这句鸡汤真的有道理。有同事说:“秀域已经很好了,比起同行业,我们实在是做得太辛苦了。”李晓宁则回答:“别跟同行比,因为你的目标和他不一样。你要做的是一家优秀的公司,而不是一家比同行业略好的公司。”

一度李晓宁觉得公司把同事们逼得太紧了,工作压力太大,深感愧疚。但每次复核KPI的时候,都会看到有些同事碌碌无为混日子的混过了几年,却由于管理制度的不完善,没有给他及时的动力,更好的培训。员工混的是日子,浪费的是命,公司用错了人,浪费的是钱。还不如早一点用绩效、制度、甚至是辞退的方式,逼着员工进入丛林,提高自己的竞争力。

为什么优秀的公司都爱折腾?为什么好领导往往都是“坏人”?因为物竞天择的商业时代,不努力,就会被淘汰。

KPI是问题,也是答案

上网查资料,请教许多大公司的人,专门拜访一些着名的培训导师,从连什么叫KPI都不知道,到请咨询公司,到自己部门领导做,到集中审核,再到跟着结果倒推KPI,李晓宁一次次的打磨。

秀域每一次KPI预审会,她都会告诉大家,“上接战略,下接绩效”。这句话有两层含义:第一,从目标开始分解,第二,对结果承担责任。

什么是从目标开始分解?比如秀域讲科技化,对采购部来说,就是设备的维护和及时采购到位;对培训部来说,就是设备流程的标准化,顾客服务的反馈,而不再是产品、技法;对客服部来说,设备服务流程后的顾客体验,流程过程中的优化,暗访中的标准,都要从基本激发提升为设备流程。

什么是对结果承担责任?有的部门领导把一些不痛不痒,很容易就可以混在别的部门吃大锅饭的指标,当成自己的考核指标,李晓宁总是问他们:“这件事情,你如果不努力,会有多大的结果?跟你关系不大的,就别放在这里冠冕堂皇的糊弄人。”

有的部门KPI考核中总是形容词;有的部门考核的是过程而不是结果,比如做好多少份分析报告;还有的部门不考虑工作难易程度,竟让重要的工作没人愿意负责,愿意承担责任的员工多做多错反而得分低……

正是多年来不科学的KPI设计,让李晓宁对考核状况动了真怒。也正因为此,现在秀域一年一度的预算会,以及随后李晓宁和各部门过KPI,让公司上下头皮都绷紧了。

不断有员工说,“秀域已经很好了。”李晓宁的回答依旧是,“别跟同行业比。”

KPI是目标,更是方法

李晓宁喜欢读历史。

在她看来,中国历史就是打败了所有竞争对手,保证公司竞争力没有倒,就算有小倒也能很快崛起。“你看,十九大报告就是党给自己的KPI,交给党代会审议,就是交给人民审议,和我们的KPI预审会一样。‘为人民服务’是党的宗旨,人民是党的客户。企业中的各级管理部门,他们的客户就是服务的对象。KPI的严谨性,工作结果的准确评估,自然要通过用户审核。目标一经审核批准设立,各级执行部门要讨论的就是实现的方法。”

“向国家组织学管理”。由此,秀域形成了自己独特的KPI考核方式:一人一岗一个KPI,每半年回顾一次,每年底对明年任务重新评定;KPI要求与战略目标挂钩、层层分解到各部门,要用数据、用对比、环比指标;KPI被分成了重点指标考核项、减分项、红线项,日常工作进入减分项,“做好不加分,做不好被减分”,涉及企业道德、价值观的一律列入红线项,一旦触碰立即被辞退……

有员工抱怨说,“KPI太难了,预算太高了。”此时,李晓宁总会提到京东的一次战略会议。

当刘强东宣布投入巨资建立物流派送体系时,一名高管马上站起来反对,刘强东平静地说,“这位先生,我请你来不是证明我的决策是错误的,我请你来是把我的决策落实到位、执行到位!如果有困难,你要想办法如何完成。”一星期后京东再开会,大家发现这名高管的位置已经换了人。

优秀的公司总是相似的。我们生存的这个商业丛林,不对危险保持警觉,不把压力放进组织,不用KPI分出优劣,不迫使团队全力以赴,这个企业就离死不远了。

 

 

(责任编辑:达达

第一赢销网

文章标签:目标 跟着 必须 绩效
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